Dołącz do czytelników
Brak wyników

WYDARZENIA

30 kwietnia 2021

Nadążyć za rollercoasterem - logtok - dyskusja pierwsza

0 68
Krzysztof Nitsch z Marketing Investment Group, Grzegorz Borkowski z IGLOTEX, Romuald Jaworski i Artur Malarski z ROHLIG SUUS Logistics, Łukasz Musialski z Chaingers w roli moderatora, temat dla logistyki strategiczny, bo o jej strategicznej roli w biznesie – to w skrócie pierwsza, premierowa dyskusja z cyklu logtok, która miała miejsce w internecie 25 lutego br. Dzielimy się wnioskami praktyków.

Łukasz Musialski, starszy doradca logistyczny Chaingers: Jak logistyka dowozi wyniki biznesowe? Dość często patrzy się na jedno i drugie w oderwaniu, ale mam wrażenie, że od jakiegoś czasu intensywnie to się zmienia. Okazuje się, że logistyka to nie jest piąte koło u wozu albo zło konieczne, ale element przewagi, który pozwala zawalczyć na rynku o więcej. Cieszę się, że w tej dyskusji mamy ludzi ze wszystkich stron barykady. Niech punktem wyjścia będzie to, co dzieje się w biznesie B2C – każdy może prosto porównać sobie ceny produktów, znaleźć możliwych sprzedawców, siadając do komputera, uruchamiając wyszukiwarki i porównywarki cenowe. Myślę, że logistyka jest ostatnim elementem, który potrafi pokazać, że jesteśmy lepsi niż konkurencja. Chętnie dowiem się, co o tym myślą nasi paneliści.

Grzegorz Borkowski, dyrektor operacyjny, członek zarządu operacyjnego IGLOTEX: Generalnie dużo zależy od rodzaju relacji i od tego, czy mówimy o B2B, czy B2C. Z perspektywy B2C, obserwując segment kurierski, bardzo łatwo było się wyróżnić wysokim serwisem do pewnego momentu, wysokim poziomem jakości. Od kilku miesięcy ten wysoki standard stał się normą. To nie jest tak, że klient czuje benefity tego, że zamówiony towar otrzyma jutro. Oczekiwania klienta co do serwisu, który na tyle podniósł swój poziom, są bardzo wysokie. Brak dostawy towaru w następnym dniu odbierany jest negatywnie. Rynek, na którym operuje IGLOTEX, charakteryzuje się dużymi wymaganiami w kwestiach cenowych, ale to dostarczanie wysokiej jakości serwisu jest kluczowe. Umożliwia to klientom koncentrację na kluczowych kompetencjach.

Łukasz Musialski: Chciałbym poruszyć jeszcze jedną kwestię. Wasz rynek wymaga, przynajmniej w kanale gastronomicznym, same day delivery. Dużo słyszy się na temat, ale to jest trochę jak z yeti, wszyscy o tym mówią, ale nie każdy się z tym zetknął. IGLOTEX żyje z tym na co dzień.

Grzegorz Borkowski: Wysoki serwis rozumiany poprzez realizację dostaw, nawet w kolejnym dniu, w branży kontrolowanych temperatur i dostawach drobnicowych jest dużym wyzwaniem. Łączy się to z siecią dystrybucji, z odległością od klienta. Cała sztuka polega na tym, jak to zorganizować, by budować na tym wartość dodaną, zarówno dla klienta, jak i dla organizacji. Jakiś czas temu można było powiedzieć, że idealnym rozwiązaniem jest jeden magazyn. Obserwując jednak koncentrację klientów na kluczowych kompetencjach i wysokim serwisie, w tym również na szybkiej dostawie po złożeniu zamówienia, pojawia się kwestia sieci dystrybucji i odległości od klienta. Żeby to zapewnić, trzeba być blisko klienta, bo o ile sobie poradzimy z czynnościami magazynowymi i procesem przyjęć, nie przeskoczymy odległość od klienta.

Łukasz Musialski: IGLOTEX wozi świeże produkty, więc tu kwestia dostawy jest bardzo istotna. Ja natomiast jestem ciekawy, jak to wygląda z punktu widzenia butów i koszulek?

Krzysztof Nitsch, COO, członek zarządu Marketing Investment Group: Myślę, że wymagania nie są dużo niższe, szczególnie w tym sektorze, w którym my funkcjonujemy – dystrybuując globalne marki sportowe. Mimo że działamy głównie lokalnie, na rynku B2C, to jesteśmy jednocześnie uczestnikiem globalnego rynku. Globalni konkurenci, np. Zalando, którzy budują mocno swoje pozycje, są dla nas jednocześnie bardzo mocnymi klientami. Bardzo dobrze, że świat naszego biznesu nie kończy się tylko na porównywarce cen, bo pewnie ten biznes ze względu na poziomy marżowe bardzo szybko by się zamknął. Natomiast jak każdy biznes składa się jeszcze z dwóch elementów. Z marketingu, który buduje pewną obietnicę, którą składamy naszym konsumentom w zakresie jakości, doboru oferty, dostępności tej oferty, ale i serwisu. Z drugiej strony mamy też sam biznes, czyli konieczność dowiezienia tej obietnicy marketingowej. W tym zakresie oczywiście logistyka ma bardzo istotne miejsce. Ta oś konkurencji przesuwa się nie tylko w kierunku dostępności danej oferty, obszaru konkurencyjności cenowej, ale również w obszar szybkości i jakości dostarczonego serwisu, tego, w jaki sposób my te potrzeby konsumenta możemy zrealizować. Te potrzeby konsumenta w naszym modelu biznesowym realizujemy poprzez zapewnienie mu dostępu do oferty w sklepach. Braki w logistyce, nieterminowość, braki w capacity magazynu wpływają na luki w dostępności oferty albo niedostarczaniu w czasie odpowiedniej oferty. W ostatnich latach biznes ten przenosi się z centrów handlowych do magazynów. Jeżeli chodzi o serwis, to przestajemy handlować w sklepie i zamiast czynszu w centrach handlowych płacimy „czynsz” do Google i Facebooka za generowanie nam ruchu do sklepów internetowych. Ostatecznie serwis realizujemy z magazynu, gdzie logistyka staje się wręcz krytyczna, bo wpływa nie tylko na zrealizowanie czy niezrealizowanie kompletnej sprzedaży, ale, co bardziej istotne, na e-commerce, buduje przekonania konsumentów i ich przyszłą relację z naszymi markami. W sytuacji, w której nie jesteśmy w stanie dostarczyć oczekiwanego, rynkowego poziomu serwisu jakościowego dla klienta, a w wielu przypadkach trafiamy na pierwszy kontakt konsumenta z naszą marką, możemy spalić te relację na dobre. Dlatego o ile w tradycyjnym biznesie wiele rzeczy poziom sklepu wybaczał, o tyle w biznesie bezpośrednim – direct to consumer – te oczekiwania dla logistyki rosną i mają coraz mniejszy margines błędu.

Łukasz Musialski: Powiedzieliście bardzo ważną rzecz, że to jest jednak presja globalna. Z jednej strony można być trendsetterem, ale z drugiej można być kimś, kto jest na globalnym rynku, który stawia konkretne wymagania. Spójrzmy teraz oczyma operatora logistycznego: czy zdarzyło się coś takiego, że do ROHLIG SUUS Logistics przychodzi klient i mówi: „Widziałem, że Amazon czy Zalando realizuje to tak, więc nie macie wyjścia – musicie co najmniej dorównać”. Czy zdarzają się takie sytuacje?

Artur Malarski, dyrektor Logistyki kontraktowej CEE, prokurent ROHLIG SUUS Logistics: Tak, oczywiście. Klienci przychodzą i stawiają wymagania. One są oczywiście różne. Jest takie powiedzenie, że „kupuje się oczami”. Ja myślę, że dzisiaj klient kupuje wieloma zmysłami. Można mieć najwspanialszy produkt, ale jeżeli na którymś momencie dystrybucji do klienta czy do ogniwa pośredniego firma nie zadba o niego, to cała praca inżynierów czy designerów pójdzie na marne. Z jednej strony inaczej wygląda to w kanale B2C i zupełnie inaczej wygląda w B2B. To, czego od nas oczekuje B2C, to elastyczność: stanów magazynowych, rozwiązań transportowych, value added services. To, czego oczekuje klient indywidualny, to jest ostatnia mila i on przez nią będzie zawsze rozpatrywał skuteczność logistyki, a nie przez to, co się zadziało w łańcuchu dostaw ileś odcinków wcześniej. Klienci podpatrują rozwiązania, które logistycy robili u konkurencji, i przychodzą z zapytaniami. Skupiają również swoją uwagę na poziomie serwisu i KPI, na oczekiwaniach co do szeroko rozumianej jakości i terminowości. Z drugiej strony mamy również projekty, które mają skracać łańcuchy dostaw, czyli projekty VMI, rozwiązania droppshippingowe. Logistyka musi działać tu trochę wbrew sobie, bo gdy skróci łańcuchy dostaw, to z jakiejś usługi nasz klient nie będzie korzystał.

Łukasz Musialski: Nawiązaliśmy trochę do drugiej kwestii, o której mieliśmy porozmawiać, a związanej z tym, jak biznes dzisiaj ocenia wartość logistyki. Przekaz był taki, że jej wartość dostrzegana jest coraz bardziej. Właściwie nie ma wyjścia, ponieważ albo są standardy zewnętrzne, narzucone przez liderów rynku, albo sam rynek ewoluuje, a my musimy nadążyć. Czy coś się u Was ostatnio zmieniło, również w kontekście wpływu pandemii na podejście do logistyki? Czy logistyka jest jeszcze ważniejsza, czy raczej firmy starały się ograniczać problemy w związku z obecną sytuacją? 

Grzegorz Borkowski: Sytuacja, która się wydarzyła w roku ubiegłym, spowodowała gwałtowne zatrzymanie się części wolumenów. Spojrzenie na całą organizację pokazało, że rola logistyki odpowiada za odpowiednią reakcję – by szybko zwinąć skrzydła, ale zaraz po tym, jak wolumen wrócił i przyszedł maj, czerwiec – żeby natychmiast te skrzydła rozwinąć. Zadaniem, przed którymi stanęła nasza logistyka, było nadążenie za tym rollercoasterem. Z perspektywy czasu obserwujemy, że nie wszyscy na rynku poradzili sobie z tym. Bardzo trudno jest szybko i elastycznie reagować, zwłaszcza przy takim biznesie, który jest dość rozproszony, a wolumen potrafi z dnia na dzień zgasnąć, a potem nagle się pojawić. Rok przed pandemią spaliła się nasza fabryka, która była również największym magazynem dystrybucyjnym w Polsce spośród tych, które posiadamy. Trzeba było z dnia na dzień obsłużyć czterocyfrową liczbę klientów i sprawić, żeby nie było zaburzenia w łańcuchu dostaw. Mając teraz wiedzę ex post, wiemy, że z wyprzedzeniem każda logistyka na świecie jest w stanie dopasować się do wszystkiego. Problem jest wtedy, kiedy coś się wydarza nagle i nikt nie wie, co będzie jutro. Sytuacja zewnętrzna mocno się odbija na rynku, a logistyka musi za tym podążyć swoją ścieżką, wydeptaną w porozumieniu ze sprzedażą. Te zdarzenia w mocny sposób przeorganizowały nasze myślenie i spojrzenie na logistykę, a przede wszystkim na jej elasty...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy