Dołącz do czytelników
Brak wyników

ENERGIA I ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ

15 lipca 2021

NR 6 (Grudzień 2011)

LEAN – jeszcze bliżej efektywności
Szczupłe podejście zdaniem eksperta

0 111

Z doktorem Remigiuszem Horbalem, dyrektorem ds. projektów przemysłowych w Lean Enterprise Institute Polska, o roli  kierownictwa we wdrażaniu systemu szczupłego zarządzania, rozmawia Marek Kozłowicz.

 

Istota lean managementu

Lean management opiera się na eliminacji wszelkich zbędnych czynności marnotrawiących czas i środki. Zgodnie z tą koncepcją główne straty organizacji wiążą się z siedmioma obszarami.
Pierwszy z nich to generowana zbyt wcześnie i ponad potrzeby produkcja. Użyteczne nie są także: nadmierny ruch wynikający ze złej organizacji stanowisk pracy, długie okresy bezczynności zasobów organizacji (pracowników, maszyn, materiałów itp.). Koszty produkcji podnosi również zbędny transport, rozumiany jako niewynikające z konieczności przemieszczanie materiałów, podzespołów czy produktów końcowych. Następną istotną kwestią są zapasy: nadmierna ilość wykorzystywanych do produkcji materiałów, a także wyrobów gotowych generuje niepotrzebne koszty. Kolejnym niechcianym zjawiskiem są wady występujące w produktach, w dokumentacji, w obiegu informacji czy w łańcuchu dostaw. Ostatnim obszarem strat jest związana z detalami nadmierna obróbka. Wybór tego systemu restrukturyzacyjnego wymaga zaangażowania wszystkich członków danej firmy oraz, z drugiej strony, dokonania operacji w kulturze organizacyjnej. Dlatego niezbędne jest przeprowadzenie dogłębnych szkoleń pozwalających na pełne zrozumienie istoty lean. Sam proces wdrożeniowy wiąże się z kolei z bardzo dokładną obserwacją, analizą i pomiarami wszystkich czynności pod względem pożądanych wartości dodanych. Dopiero na tej podstawie opracowuje się indywidualne, optymalne i najbardziej korzystne dla danej organizacji rozwiązania.
Źródło: Baza wiedzy Lean Enterprise Institute Polska Sp. z o.o.

 

Marek Kozłowicz: Na czym dokładnie polega doradztwo w zakresie systemu lean managementu?

Remigiusz Horbal: Główną zasadą lean managementu jest idea ciągłego doskonalenia. W czołowych światowych firmach stosujących to podejście wdraża się od 2500 do 5000 usprawnień organizacyjnych na 100 pracowników rocznie, podczas gdy w typowej firmie stosującej klasyczne metody zarządzania około 15 usprawnień na 100 pracowników. Największym wyzwaniem podczas wdrażania szczupłego podejścia jest wyrobienie wśród wyższej i średniej kadry zarządzającej umiejętności codziennej pracy nad udoskonaleniami i zarządzaniem zmianami. Niestety, w wielu firmach kierownictwo, nie rozumiejąc idei lean, próbuje wdrażać zmiany głównie siłami zewnętrznych konsultantów, bez własnego zaangażowania, co zwykle prowadzi do problemów z utrzymaniem zmian. Największym wyzwaniem jest więc zmiana mentalności i przekonanie przede wszystkim wyższego i średniego kierownictwa, że częścią ich codziennej pracy powinno być doskonalenie podległych im procesów. Jest to również kluczowe zadanie dla konsultantów wspomagających firmę we wdrożeniu koncepcji lean. Drugim ważnym elementem każdego projektu jest dostosowanie metod i narzędzi tego podejścia do specyfiki danej firmy.

 

Jak od strony praktycznej przebiega (lub powinno przebiegać) przygotowanie firmy do wdrożenia systemu lean management?

Najważniejsze jest zrozumienie, na czym polega całościowo filozofia lean managementu i pełne zaangażowanie najwyższego kierownictwa. W tym przypadku zawsze przykład powinien iść z góry. Należy również praktycznie przeszkolić średnią kadrę zarządzającą w metodach ciągłego doskonalenia. To spośród tej kadry rekrutują się zwykle liderzy kluczowych projektów zmian i dlatego muszą mieć oni umiejętności wdrażania i utrzymania zmian. Ważne jest również dobre przeprowadzenie kampanii informacyjnej wśród pracowników, aby uzyskać poparcie dla zmian.

 

Czy taki proces jest długotrwały i od czego dokładnie zależy?

Proces „przestawienia” firmy na podejście lean trwa co najmniej kilka lat. Jednak pierwsze efekty w postaci wyższej produktywności czy niższych zapasów w tzw. obszarach pilotowych można często obserwować już po kliku tygodniach czy miesiącach. Sukces zależy przede wszystkim od umiejętności wdrażania i utrzymania zmian organizacyjnych przez średnie i wyższe kierownictwo. Bardzo ważne jest również wdrażanie takich metod i narzędzi lean, które pozwalają wyeliminować bieżące problemy firmy czy też poprawić kluczowe w danym momencie wskaźniki, ponieważ wtedy rośnie motywacja do wdrażania zmian na wszystkich szczeblach.

 

A samo wdrożenie? Z jakimi problemami należy się liczyć na poszczególnych etapach, a jakie z kolei występują sporadycznie?

Trzeba pamiętać, że metody i narzędzia lean służą przede wszystkim do lepszej organizacji pracy, czyli inaczej mówiąc: wymagają, aby kierownictwo i pracownicy pracowali według innych, bardziej efektywnych metod. I to właśnie jest dużym problemem, ponieważ nie lubimy zmieniać naszych nawyków i pracować w inny sposób niż dotychczas. Jest to źródłem kłopotów z utrzymaniem zmian i dlatego firmy, w których proces zarządzania zmianami jest „słaby”, zawsze będą borykały się ze zjawiskiem przedłużania się projektu, a nawet cofania już wdrożonych zmian. Podejście lean wymaga również od kierownictwa zaangażowania w ciągłe doskonalenie  i utrzymanie zmian, co stoi w wielu firmach w sprzeczności z codzienną praktyką koncentrowania się na „gaszeniu pożarów”. W tym wypadku dobry przykład musi dać najwyższe kierownictwo i przerwać to błędne koło: nie mam czasu wdrażać usprawnień, ponieważ jestem bardzo zajęty „gaszeniem pożarów”, które ciągle „wybuchają od nowa”, bo nie mam czasu na usprawnianie procesu.

 

Jakiego efektu może się spodziewać wykorzystująca lean firma w zakresie magazynowania?

Najważniejszymi korzyściami z wdrożenia lean w magazynie jest poprawa dostępności towaru i jego dotarcia na czas, redukcja poziomu zapasów i poprawa produktywności magazynierów. Przykładowo: poprawa dostępności towaru w magazynie komponentów może zwiększyć wydajność linii produkcyjnych o kilka, a w niektórych wypadkach nawet kilkanaście procent, ponieważ, po pierwsze, nie ma potrzeby zmieniania planów produkcji czy dokonywania dodatkowych przezbrojeń, gdy brakuje odpowiednich komponentów. Po drugie, magazynierzy dostarczają komponenty często i w małych ilościach bezpośrednio „pod ręce” operatorów, co ulepsza ergonomię pracy. Zapasy w magazynach komponentów czy wyrobów gotowych mogą spaść nawet o kilkadziesiąt procent, jeżeli zostaną wyk...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy