Dołącz do czytelników
Brak wyników

Magazyn językiem korzyści

Baza wiedzy | 9 czerwca 2021 | NR 1
0 180

Wszystko, co dzieje się wokół nas, czego jesteśmy świadkami i uczestnikami, jest wynikiem potężnego procesu. Nasze działania czy zaniechania – chcemy czy nie – też są ziarenkiem w tym ogródku. Czym są procesy dla magazynów? Jaki wpływ ma podejście procesowe w magazynie na efektywność realizacji zadań? I na niebezpieczeństwa czyhające na magazynierów?

Definicja mówi, że proces to ciąg działań wpływających na siebie, uporządkowanych w czasie, ze związkami przyczynowo-skutkowymi. Przyłożywszy szkiełko, dostrzeżemy klientów i właścicieli procesów, dane dostępne na wejściu i wyjściu, aż wreszcie konkretne i często specyficzne zachowania czy działania, które nadają tym procesom bieg i wpływają na ich efekty. Co ciekawe, wśród tych działań możemy wyodrębnić kolejne, które możemy nazwać podprocesami. Przywołując najprostszą, kolokwialną definicję magazynowania: „masz, potrzymaj i oddaj”, możemy teraz, dla porządku rzeczy, pokrótce prześledzić, jakie procesy występują w gospodarce magazynowej i przepływie towarów.

Wejście towarów 


Często pierwszy kontakt na styku dostawca–magazyn występuje, gdy dostawca wysyła w formie drukowanej lub elektronicznej kopie dokumentów towarzyszących dostawie, jeszcze zanim ta dotrze do magazynu. 
Rodzajów wysyłanych dokumentów może być całkiem sporo: od popularnych „wuzetek”, listów przewozowych, po szczegółowe specyfikacje dostawy z danymi o wadze, wymiarach towarów czy też ich dacie ważności, warunkach przechowywania, środkach bezpieczeństwa itp. Na pewno ułatwioną pracę mają magazyny działające w sieci dostaw z ujednoliconym formatem wymiany informacji. Tam fizyczne dostawy są na ogół poprzedzane wcześniejszymi awizacjami.
W magazynach o dużym strumieniu dostaw praktykowane jest wyznaczanie dostawcom konkretnych godzin przyjęcia. Informacje o towarach i określenie dostawy w czasie to podstawa jej płynnego przyjęcia. Magazyn ma wtedy czas, by się do niej odpowiednio przygotować się (personel, sprzęt, czas, miejsce). 
Z doświadczenia i obserwacji wynika, że jest to bardzo ważna część procesu magazynowania. Często już na tym etapie są wyodrębniane podprocesy dla przyjęcia dostawy. Na przykład wykonuje się relokacje składowanych już towarów, by zapewnić miejsce na nową dostawę, wprowadza dane do systemów informatycznych, a w szczególnych przypadkach zapewnia specjalistyczny sprzęt do rozładunku.
W magazynach wyposażonych w odpowiednie narzędzia i sprzęt informatyczny system pomaga i podpowiada, jak działać. Pracownicy dostają konkretne informacje na temat tego, co i jak mają przestawić. Tam, gdzie nie ma takiej możliwości, ich praca jest znacznie utrudniona. W tym przypadku pracownicy podejmują decyzje na podstawie swoich doświadczeń, wiedzy i oczekiwań. Procesy fizycznego przyjęcia dostaw są zróżnicowane. Od prostych rozładunków, poprzez cross-docking, aż po różne kombinacje z uwzględnieniem towarów, na przykład dla co-packingu. Kluczowe są zawsze dwie sprawy: trzeba policzyć, czy ilość towaru zgadza się z tą widniejącą na dostarczonym dokumencie. Następnie na jego podstawie wprowadza się produkt „na stan magazynowy” i lokuje w wyznaczonym miejscu.
Towary złożone na półkach, regałach czy miejscach paletowych biorą udział w kolejnym procesie – magazynowaniu. Na tym etapie część towarów stoi, leży lub pokrywa się kurzem i trochę „wędruje” po magazynie.
Towar przyjęty na magazyn zostaje następnie poddany ostatniemu procesowi – wydaniu. W magazynach, gdzie wyroby są kompletowane w przesyłki, jest to najgorętszy czas dla towarów. Wprawdzie w przypadku każdej przesyłki zachodzi osobny proces, na który często składają się podprocesy, jednak warto pamiętać, że dla odbiorców stajemy się teraz klientami zewnętrznymi. To, czego oczekiwaliśmy, czy czego wręcz żądaliśmy od przyjęcia dostawy, będą od nas oczekiwać odbiorcy. 

Wpływ procesów i efektywność


Jak wszystkie te procesy magazynowe wpływają na efektywność pracy magazynu? Jako wpływ procesów rozumiem podejście procesowe z wyodrębnieniem wszystkich składowych, uwarunkowań i uzależnień w ramach jednego procesu. Dla przykładu: przyjęcie dostawy można przedstawić jako proces składający się z trzech części składowych. Po pierwsze, w skład procesu dostawy wchodzą dane wejściowe pochodzące od klientów zewnętrznych, ale też wewnętrznych, a więc np. osób zamawiających w firmie towar, nadzorujących dostawę i przekazujących o niej informacje magazynowi. W kolejnym etapie następują przygotowania z ewentualnymi podprocesami, a na końcu jest fizyczny rozładunek dostawy i „obróbka” dokumentów. Należy zwrócić uwagę, by w wiedzy o procesie, jak też pomiędzy kolejnymi procesami nie było białych plam.  
Chcąc zdefiniować efektywność pracy magazynu, można się odnieść do codziennej pracy w firmie. W tym przypadku efektywność to zdolność wykazywania się wobec zarządu firmy, która wyrażana jest przez konkretne, oczekiwane przez przełożonych wskaźniki liczbowe. Pojęcie „efektywności” można też zdefiniować pod nieco innym kątem. Masaaki Imai, japoński mistrz sztuki ciągłego doskonalenia (nazywanej kaizen) twierdzi, że aby wyniki się poprawiały, należy popierać myślenie zorientowane procesowo. Dla niego niepowodzenie w osiąganiu zaplanowanych wyników oznacza niepowodzenie w procesie. Ważnym elementem, który należy dodać do tej definicji, są korzyści. Podsumowując: efektywność można zdefiniować jako wynik działań zorientowanych procesowo z zachowaniem łańcucha korzyści. Rzecz jasna, dla tak zdefiniowanej efektywności trudno od razu wymyślić łatwy współczynnik. To dobrze, bo to, co łatwo przychodzi, zwyczajnie nie cieszy. 
Wątek łańcucha korzyści warto rozwinąć. Otóż w każdym przedsiębiorstwie, w którym magazyn funkcjonuje jako jego część, czy też tam, gdzie funkcjonuje samodzielnie, na pewno da się wyodrębnić różne działy. Problem w tym, że to, co dla jednych oznacza korzyść, nie musi być oczywistą korzyścią dla innych. Taka rozbieżność interesów występuje w ramach jednej organizacji. Na uwagę zasługuje fakt, że często niezgrane działania mające na celu aktywizację poszczególnych działów prowadzą – zamiast do wzrostu efektywności całej organizacji – do wzrostu rozbieżności. To jest jedna strona medalu korzyści. Drugą stroną są korzyści widziane jako korzyści uzyskiwane na konkretnych stanowiskach pracy. Inne bywają dla pracowników szeregowych, inne dla nadzorujących ich jednostek, jeszcze inne dla nadzoru tego nadzoru itd. Sytuacja patowa? O nie, to dopiero początek gry, ale dobrze, że znamy już część związanych z nią zagrożeń.

Jak wprowadzić?


Podczas szkoleń wprowadzających w problematykę pięciu kroków właściwego utrzymania środowiska pracy („5S”), np. podstawy do wprowadzania filozofii ciągłego doskonalenia, najtrudniejszą rzeczą, jaką spotykam, jest wprowadzenie do pracowniczej rzeczywistości uczestników szkolenia właśnie...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy