Dołącz do czytelników
Brak wyników

Na miękko czy na twardo – 4 fakty o uczeniu się

Baza wiedzy | 10 czerwca 2021 | NR 3
0 89

Przyjęło się uważać, że łatwość uczenia się jest domeną wieku dziecięcego i że wraz z wiekiem coraz trudniej jest nam nabywać wiedzę. Nie mam zamiaru dyskutować z tą opinią, mam zamiar ją trochę nadszarpnąć!

Na wstępie proponuję odbyć podróż w czasie i przypomnieć sobie, jak to z naszą nauką bywało. W zdecydowanej większości osób, do których należę, było to bardziej utrapienie dla rodziców niż nasza, ich dzieci, radość. Może jedynie pierwsze lata nauki dawały tej radości więcej, no i oczywiście lekcje WF-u prowadzone na szkolnym boisku. Dlaczego? Pytanie to samo w sobie jest odpowiedzią. O wiele łatwiej było nam je zadawać w wieku przedszkolnym i siedząc w ławkach szkolnych, nie narażając się na śmiech kolegów i uwagi typu: „taki duży chłopak i nie wie”. 
Fakt pierwszy: efekty nauki są w prostej proporcji do łatwości stawiania pytań .
Wniosek, jaki stąd wyciągam, jest taki, że na łatwość zadawania pytań składa się kilka spraw. To, z jednej strony, pewien brak skrępowania, który może być nazywany cechą charakteru, a który dla mnie oznacza pewne nawyki i bariery kształtowane w czasie naszych najmłodszych lat. Kolejną sprawą jest powstawanie oporów przed zadawaniem pytań. Odczuwając presję otoczenia (ze strony kolegów, nauczycieli, rodziców), z wiekiem dopytywaliśmy się coraz mniej. Jakże często słyszeliśmy odpowiedzi typu: „no, już ci o tym mówiłem...”. Obawiając się ośmieszenia, coraz częściej milczeliśmy. Sprawa ambicji też miała tu znaczenie. Często woleliśmy nie dopytać, niż pokazać światu białe plamy naszej wiedzy.
Fakt drugi: powszechne przekonanie, że dopytywanie obnaża naszą niewiedzę.
Kontynuując naszą podróż w czasie, przenieśmy się w lata naszej wczesnej młodości – wiek „chmurny i durny”. Upraszczając, można stwierdzić, że bardziej nam zależało wówczas na pokazaniu naszej wiedzy o otaczającym nas świecie niż na zgłębianiu jego tajemnic. Wszakże chcieliśmy dorosłości, która w naszych przekonaniach wykluczała dopytywanie, bo to z kolei mogło oznaczać, że jesteśmy dziećmi.
Fakt trzeci: powszechne przekonanie, że dopytywanie to dziecinada.
Na moment pozostańmy jeszcze w okresie naszych szkół średnich i studiów. Częściej niż: „dlaczego” pytaliśmy wtedy: „co”. Co będzie na klasówce czy zaliczeniu, a czego może nie być.
Tak przygotowani do trudów życia zawodowego stawiliśmy się pierwszy raz w pracy. Dostaliśmy jakieś procedury do przeczytania, przeszliśmy obowiązkowe szkolenie BHP i dostaliśmy pierwsze zadanie do wykonania – w naszej ocenie nikomu niepotrzebne. Ale cóż, kazali, to zrobiliśmy. Na pytanie domowników: „no, jak tam po pierwszym dniu w pracy?” odpowiadaliśmy: „da się przeżyć”.
Fakt czwarty: przekonanie, że w pracy nie jesteśmy od zadawania pytań: „dlaczego”, a raczej: „na kiedy ma to być zrobione”.
Odnosząc się do wyżej wymienionych faktów i wniosków, stwierdzam, że wraz z wiekiem nie tracimy łatwości uczenia się, tylko łatwość i umiejętność dopytywania. Mało tego – jeżeli któryś z naszych podwładnych zbyt często nas o coś dopytuje, to zaczynamy mu się podejrzliwie przyglądać, tak jak nam się podejrzliwie przyglądają nasi podwładni, gdy zadajemy im zbyt wiele pytań.
Żadne przedsiębiorstwo stawiające czoła konkurencji, koniunkturze i dążące za potrzebami klientów nie może dreptać w miejscu, tylko musi podążać wyznaczoną sobie drogą rozwoju. Kierunki rozwoju wyznaczają nowe technologie, systemy, ale też – a może przede wszystkim – poziom wyszkolenia pracowników na wszystkich poziomach zatrudnienia. Nowe technologie i systemy nie powstają same z siebie. Same z siebie też nie wdrożą się w naszym przedsiębiorstwie. Do tego potrzebni jesteśmy my. No i dochodzimy tu do sprawy kluczowej, a więc: czego potrzebujemy, aby wspierać nasz magazyn, które z umiejętności czy kompetencji powinniśmy rozwijać u siebie, a które u naszych podwładnych.
Uczestnicząc we wdrażaniu nowych rozwiązań w firmach, obserwowałem często pewną dysharmonię pomiędzy oczekiwaniami, planowanymi działaniami, a przeznaczonymi na realizację  środkami. Można rzec, że nic nie jest doskonałe, z czym nie sposób się nie zgodzić, ale też zbyt często takie niedoskonałości rzucają się cieniem na efekty przedsięwzięć. Dla przykładu posłużę się wdrażaniem systemu 5S, który to jest filarem filarów filozofii ciągłego doskonalenia – Kaizen. Modelowo wdrażany system powinien zakładać przygotowanie całego przedsiębiorstwa. Niestety, najczęściej wygląda to tak, że zarząd wyznacza obszar, np. produkcję i magazyn, gdzie trzeba wdrożyć 5S. Etap szkoleń zostaje ograniczony do minimum. Często nie są to nawet szkolenia, tylko prezentacje tej nowości. No, i mamy specjalistów, na jakich zasłużyliśmy. Dla porządku dodam, że w przypadku 5S sukces w największym stopniu zależy od umiejętności wypracowania samodyscypliny u pracowników szeregowych oraz od tego, na ile będziemy potrafili ich zaangażować w te działania. Czy pracownicy nadzoru, którym zaprezentowano tylko ogólne zasady działania i wdrażania, dadzą sobie radę trwale zainstalować 5S z jego największymi wartościami? Nie sądzę. W najlepszym wypadku będzie to system ciągle zraszany potem i przyprawiany niecenzuralnymi słowami. A co jeszcze gorsze, stanie się on argumentem dla naszych pracowników, że za co się nie weźmiemy, będzie tylko na ich zgubę. 
Wróćmy na moment do etapu przygotowań do wdrożenia 5S. Jest to właśnie świetny czas na zadawanie pytań. O co? O wszystko! Zarówno o metodologię systemu, o jego wartości, o poziom naszego przygotowania, o radzenie sobie z oporem pracowników, o płynące z tego programu korzyści dla nas, dla zakładu, dla naszych podwładnych, o środki, o nagrody, o kary. Powraca tu kwestia łatwości uczenia się i przyswajania nowości. Warto zapamiętać, że kluczową sprawą jest łatwość dopytywania. Nasi przełożeni też powinni być tego świadomi.
Nawiązując do tytułowego pytania: na miękko czy na twardo, w jakich szkoleniach powinni wziąć udział kierownicy magazynów, odpowiadam, co następuje. To zależy. Zależy oczywiście od potrzeb. 
Właściwszym pytaniem od tego, czy powinniśmy wybrać się na te, czy na inne szkolenia, powinno być pytanie: dlaczego na te lub na inne. Tutaj czynię ukłon w stronę działów personalnych i zarządów. Na wyżej przytoczonym przykładzie wdrażania 5S widać, że oprócz szerzenia wiedzy o metodologii systemu (szkolenie twarde) trzeba jeszcze przeszkolić kadrę w zakresie: radzenia sobie z oporem pracowników, wdrażania nowych projektów, umiejętności motywowania, delegowania zadań czy rozwiązywania problemów (szkolenia miękkie). Takie szkolenia muszą być poprzedzone dokładnym badaniem potrzeb szkoleniowych z dziesiątkami pytań. 
We wspomnianym przed chwilą szkoleniu dotyczącym rozwiązywania problemów często jest prezentowane proste narzędzie, jakim jest 5W (od ang. 5Why). Dla przypomnienia: za propagatora metody 5W uważa się Taiichi Ohno (twórca Toyota Production System), który opisał 5W jako metodę naukowego podejścia, polegającą na pięciokrotnym zadaniu pytania: „dlaczego?”. Dzięki temu natura problemu, jak również jego rozwiązanie stają się bardziej oczywiste.
Zdumiewające, że narzędzie wykorzystywane w codziennym życiu i poznawaniu świata przez dzieciaki zyskało miano podejścia naukowego! Nie krytykuję Taiichi, uważam go za świetnego obserwatora i chylę czoła, że potrafił dostrzec taką „oczywistą oczywistość” i podniósł ją do rangi pod...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy