Jak zdobyć nowych klientów? A gdyby tak zamiast tradycyjnych zakupów w sklepie zaproponować im zamawianie towaru z katalogu z dostawą do domu?
Prawdopodobnie takie myśli chodziły po głowie walijskiego przedsiębiorcy, Pryce Pryce-Jonesa, prekursora handlu wysyłkowego. Dostrzegł on potencjał tej formy handlu w czasie dynamicznego rozwoju usług pocztowych i sieci kolei w Wielkiej Brytanii. W roku 1861 Pryce-Jones handlował flanelą. Handel wysyłkowy zakiełkował więc już dwa wieki temu, i to w branży odzieżowej. Tymczasem sto lat później, w latach 60. XX w., powstała pierwsza sieć rozległa stanowiąca zalążek internetu. Z powstaniem pierwszych stron www w latach 80. i pierwszych internetowych transakcji finansowych 10 lat później przed handlem wysyłkowym otworzyły się
nowe możliwości. Rozszerzył się zasięg działalności i znacznie skrócił się czas – nie tylko czas dotarcia do klienta z nową ofertą, ale również czas obsługi jego zamówienia. Wiek XXI to już era internetu i urządzeń mobilnych. Żyjemy w e-czasach, w których e-handel jest naturalną i powszechną formą dokonywania zakupów.
Specyfika odzieżowego e-handlu
Naturalnym sposobem nabycia np. książki czy elektroniki jest zakup online. Ryzyko sytuacji, gdy zakupiony towar nie spełnia oczekiwań klienta, jest tu stosunkowo niskie. Z odzieżą sprawa jest trudniejsza – rozmiar, krój, komfort noszenia, kolor… Jest wiele cech wymagających przymierzenia lub co najmniej wzięcia produktu do ręki. Klient ma więc możliwość zwrotu towaru – a skoro ją ma, to z niej korzysta, zamawiając np. kilka rozmiarów i zwracając te niepasujące. Dla logistyki oznacza to poważne wyzwanie związane z obsługą strumienia zwrotów. W branży książek i multimediów do magazynu wraca co najwyżej kilka procent towaru, w branży odzieżowej może to być nawet ponad 50%. Drugą cechą charakterystyczną odzieżowego e-handlu jest silna wrażliwość na promocje. Skutkuje ona zamawianiem większej ilości pozycji w jednym zamówieniu (i często większej ilości sztuk na pozycję – patrz wspomniane wyżej przymierzanie różnych rozmiarów). Znów można to zilustrować porównaniem z branżą books & media, gdzie zamówienia jednosztukowe to kilkadziesiąt procent strumienia materiałów; w przypadku odzieży to ilości marginalne, kilka procent. Kolejnym skutkiem wrażliwości na promocje jest silna zmienność popytu i silna zmienność rotacji w ramach danego asortymentu. Wymagają one dużej elastyczności procesów magazynowych. Pamiętajmy również, że branża odzieżowa (nie tylko handel online) to duża ilość SKU i ich relatywnie krótki czas życia – kilka do nawet kilkunastu kolekcji na rok, liczbę modeli należy jeszcze przemnożyć razy kilka rozmiarów i czasem kilka wersji kolorystycznych.
Kompletacja, sortowanie, pakowanie
Kilkaset tysięcy sztuk dziennie skompletowanych spośród ponad 100 tys. SKU w zamówieniach zawierających od jednej do kilkunastu sztuk. Duża ilość towaru kompletowana z dużego obszaru. Tutaj efektywność jest kluczowa, jednostopniowe kompletowanie zamówień jest w tym przypadku skrajnie nieefektywne. Aby osiągnąć wysoką efektywność, należy zamówione ilości zagregować w większe porcje, a następnie porcje te rozsortować na zlecenia. Duże porcje oznaczają wyższą efektywność kompletacji, ale również trudniejsze sortowanie. Oczywiście następnym procesem po sortowaniu jest pakowanie, więc proces sortowania powinien być dobrze zintegrowany zarówno z procesem poprzedzającym (kompletacja), jak i następującym (pakowanie). Oczywiście możliwa jest automatyzacja wszystkich trzech etapów: kompletacji, sortowania i pakowania. Jej opłacalność powinna być przedmiotem analizy – gdzie korzyść z zastosowania automatyki jest największa i uzasadniona ekonomicznie. Przykładowo: gdy zapewnimy szybkie i wydajne automatyczne sortowanie z dostarczaniem towaru bezpośrednio do ergonomicznych stanowisk pakowniczych, możemy kompletować duże paczki zamówień i osiągać zadowalającą efektywność nawet w manualnej kompletacji. W takim przypadku sprawdza się metoda sortowania macierzowego za pomocą sortera kieszeniowego (pouch sorter). To skalowalne rozwiązanie jest coraz popularniejsze w logistyce e-commerce. Pozwala ono na sortowanie artykułów kompletowanych w wielu strefach przez wiele osób na zlecenia rozprowadzane po wielu stanowiskach pakowania. Sorter ten jest elastyczny: w zależności od potrzeb może pracować ze zmienną liczbą stanowisk wprowadzających towar do sortera i stanowisk pakowniczych. Co ważne, może on sortować przemieszane zamówienia o bardzo różnych ilościach sztuk w sposób ciągły i z równomierną wydajnością. Sorter kieszeniowy ma jeszcze jedną ważną cechę: może być wyposażony w bufor dynamiczny, do którego mogą bezpośrednio trafiać zwroty najlepiej rotujących artykułów. Pomijane jest w ten sposób ponowne wprowadzenie zwrotów do procesu kompletacji, które bardzo obciąża efektywność end-to-end centrum dystrybucyjnego. Optymalne zaprojektowanie bufora dynamicznego (najlepiej wsparte symulacją), a później właściwe nim zarządzanie jest kluczowe dla wydajności nie tylko samego sortera, ale całego procesu od wejścia do wyjścia.
Opisana konfiguracja kompletacji, sortowania i pakowania została wdrożona ze wsparciem Miebach Consulting w centrum dystrybucyjnym operatora logistycznego GXO, obsługującego kanał e-commerce jednej z wiodących firm odzieżowych. Pouch sorter zasilany jest przez kompletację prowadzoną manualnie w wielopoziomowej strefie regałów półkowych. Strefa kompletacji zaopatrywana jest z magazynu miniload oraz ze strefy obsługi zwrotów. Część zwrotów jest kierowana bezpośrednio do bufora dynamicznego sortera i przydzielana do buforowanych i sortowanych zleceń. Sorter doprowadza posortowane na zlecenia pojedyncze sztuki towaru bezpośrednio do ergonomicznych stanowisk pakowniczych za pomocą przenośników podwieszanych. Zapakowane zlecenia transportowane są przenośnikami do sortera typu cross-belt, gdzie są sortowane na kierunki dystrybucji i przygotowywane do załadunku na ciężarówki. Przeważająca większość transportów wewnętrznych odbywa się przenośnikami – od przenośników teleskopowych przy dokach rozładunkowych, przez strefy składowania, kompletacji, bufory, sorter kieszeniowy, stacje pakowania aż do momentu, gdy paczki opuszczają cross-belt sorter i trafiają do dużych jednostek ładunkowych (rollkontenery i skrzynio-palety). Rola wózków widłowych jest sprowadzona do minimum: głównie załadunek ciężarówek oraz transporty materiałów opakowaniowych lub artykułów gabarytowych. Tak skonfigurowane centrum dystrybucyjne jest w stanie przeprocesować i wyekspediować do pół miliona sztuk towaru dziennie.
Jak już wspomniano, opisane centrum dystrybucji jest obsługiwane przez operatora logistycznego, co przy tak wysokim poziomie automatyzacji nie jest jeszcze w Polsce rozpowszechnione. Warto więc przybliżyć specyfikę operacji zautomatyzowanego centrum dystrybucji e-commerce w formule outsourcingu. Jakie wyzwania stoją przed operatorem i jego klientem? Jakie zalety może przynieść model outsourcingowy?
Outsourcing wysoko zautomatyzowanego centrum logistycznego
Pierwszy podstawowy krok przed podjęciem wspólnego wyzwania, zarówno po stronie klienta, jak i dostawcy logistyki kontraktowej, to określenie modelu biznesowego dla danego projektu. Składają się na niego cele finansowe i operacyjne oraz parametry logistyczne zakładające, co chcemy osiągnąć, jakimi środkami, w jakim czasie i dla jakiego zakresu. To podstawowe pytania, jakie należy zadać na początku procesu. Brak szczegółowych wytycznych może prowadzić do ciężko odwracalnych negatywnych skutków, wiążących się z nieodpowiednim wykorzystaniem masowych środków trwałych lub dodatkowymi negocjacjami między partnerami już po starcie projektu.
W przypadku wskazanego centrum logistycznego dla branży e-commerce przyjęty model zakładał outsourcing działalności magazynowej na rzecz GXO. Wśród przyjętych przez nas celów znalazły się:
- obsługa wysokiego wolumenu w krótkim czasie po zakończeniu instalacji automatyzacji. Przy uruchomieniu szerokiego projektu ważne jest odpowiednie zaplecze. Mogą je zapewnić dwie grupy robocze: ekipa ekspertów wdrażająca i rozpoczynająca pierwszą fazę i rozumiejąca współzależność między automatyzacją a pracą ludzi; oraz ekipa specjalistów, która nabędzie niezbędną wiedzę do długoterminowej obsługi danego rozwiązania logistycznego i zapewni ciągłość operacji na przestrzeni lat;
- w dłuższej perspektywie zapewnienie elastycznego rozwiązania pozwalającego absorbować szeroką fluktuację zamówień przy utrzymaniu jak największej kompletności przesyłek pomimo szerokiego zakresu SKU. Aby odnieść sukces w tym zakresie, konieczne jest odpowiednie skoordynowanie współzależnych działów utrzymania ruchu, operujących na systemie WCS (Warehouse Control System) oraz informatyki i operacji, operujących na WMS (Warehouse Management System). Złożoność procesów przeplatających automatyzację z czynnościami manualnymi mocno komplikowała utrzymanie stabilnych operacji. Dlatego kluczowe okazały się symulacje różnych scenariuszy, zarówno tych najbardziej optymistycznych, jak i pesymistycznych, które pozwoliły na lepsze uszeregowanie zadań i punktów kontrolnych. Pozwoliły one również wypracować alternatywne rozwiązania w przypadku częściowej awarii automatyzacji: maszyny, chociaż bardzo pomocne przy takiej skali operacji zawsze zawierają pewien współczynnik niewydajności. Dzięki wypracowanej stabilności zespół mógł skupić się na jakości i wypracowaniu oczekiwanych wskaźników, które udało się z czasem nawet przekroczyć.
Uwzględniając te punkty, współpraca z operatorem logistycznym pozwala na outsourcing ryzyka związanego z rozpoczęciem działalności. Daje ona także szansę na osiągnięcie stabilności kosztowo-operacyjnej. Operator logistyczny skupia się na ciągłym doskonaleniu procesów, ze względu na stawki uzgodnione z klientem – jednorazowe osiągniecie celu lub sama realizacja codziennych operacji są niewystarczające dla zapewnienia długoterminowej rentowności.
