Dołącz do czytelników
Brak wyników

Zamienić szare na złote

Baza wiedzy | 15 czerwca 2021 | NR 3
0 39

O jakości szefowania zostały napisane tysiące książek. Na tysiącach uczelni kształci się setki tysięcy szefów. Setki tysięcy szefów codziennie podejmują miliony decyzji. Miliony podwładnych codziennie wykonują miliardy poleceń. I fortunę bym za to dał (gdybym ją miał), gdyby dzięki kilku oczywistym i prostym prawdom o jakości szefowania firmowa rzeczywistość stała się choć odrobinę mniej szara. Prezentuję te prawdy w tym artykule.

Gdyby spróbować możliwie najkrócej scharakteryzować obecne czasy, to z pewnością są to czasy olbrzymiej ilości informacji, a także ogromnej liczby ich twórców i odbiorców. Na początku XIX w. ludzkość liczyła ok. 1 miliarda osób. Obecnie jest nas ponad 7 miliardów. Prognozy mówią, że w połowie obecnego wieku będzie nas jeszcze o dwa miliardy więcej. Dostęp do informacji jest obecnie nieporównywalnie łatwiejszy niż kiedykolwiek. Gdyby, dla żartu, wyznaczyć i przyjąć jednostkę informacji dla początku XIX w. (jako ilość dostępnych źródeł informacji dla przeciętnego mieszkańca naszej planety) jako 1 info, to obecnie przeciętny mieszkaniec ma do dyspozycji ponad 100 info, a może nawet i 1000 info. Jak widać, wzrost liczby mieszkańców do ilości i dostępności informacji nie wyraża się proporcją 1 : 1. Informacja stała się towarem ogólnodostępnym, lecz niestety nie zawsze ilość idzie w parze z jakością. Czy wobec tego może to oznaczać, że otacza nas coraz więcej zbędnych informacji? Nie ma prostej odpowiedzi, tak lub nie. Zależy, jakich informacji poszukujemy, oczekujemy lub na jakie jesteśmy wrażliwi. Pewne jest natomiast, że w codziennym życiu zawodowym i prywatnym jesteśmy tymi informacjami zasypywani. Tak na marginesie – niniejszy artykuł też jest rodzajem informacji. Mam nadzieję, że pożytecznej.
Nawiązanie do początku XIX w. ma jeszcze jedno duże dla sprawy jakości szefowania znaczenie. Wtedy właśnie na coraz większą skalę wynalazki techniki zaczynały kształtować współczesność. Właściciele powstających manufaktur i składów towarów zatrudniali coraz częściej szefów niż nadzorców. Różnica kolosalna. Sądzę, że wybory te były bardziej intuicyjne niż świadome – oparte na konkretnych wymaganiach i oczekiwaniach. Należy podkreślić, że oczekiwania właścicieli wobec szefów, jak i samych szefów ewoluowały. Raczej zmieniały się w odpowiedzi na zmiany otaczającej rzeczywistości niż ją kształtowały. Nie jestem w stanie określić dokładnie kiedy, lecz sądzę, że zwrot nastąpił wraz ze wzrostem znaczenia słowa „jakość”. Obecnie szefowie w coraz większym stopniu mają wpływ na kształtowanie rzeczywistości. 
Jeszcze jedna refleksja. Czy nam się to podoba, czy nie, wojny wybuchają i trwają nadal, z tym że większość kwater głównych przeniosła się w zacisza gabinetów zarządów korporacji, grup kapitałowych czy bankierów. Warte zaznaczenia, że tak jak w wojsku, gdzie o powodzeniu akcji decydują głównie dowódcy oddziałów, tak w firmach o sukcesach decydują (najczęściej!) menedżerowie średniego i podstawowego szczebla. Polowania również trwają, tak jak setki lat temu. Nie wyzbyliśmy się cech łowców. Zaznajemy słodyczy zwycięstw i gorycz porażek. Ot, taka codzienność towarzysząca ludzkości od zawsze. 
Fabułę wstępu artykułu wybrałem nie bez powodu. Dla jakości szefowania potrzeba odniesień do historii, do rzeczywistości i przyszłości. Spróbujmy teraz zdefiniować szefa. Lubię krótkie definicje, toteż zaproponuję następującą: szef to ten, kto potrafi zamieniać szare na złote. Wyobraźmy sobie następującą sytuację: sala (w jakimś prestiżowym miejscu), na dyskretnie, kolorowo oświetlonej scenie trwa prezentacja planu działań na następny rok. Co jakiś czas prezentowane są nowe wykresy. W najjaśniejszym miejscu sceny stoi prezes, który przemawia pewnym głosem. Słuchacze dzielą uwagę pomiędzy treścią przemówienia a jedzeniem ustawionym pod jedną ze ścian. W momencie, który większość słuchaczy odbiera jako zakończenie przemowy, wybuchają brawa. Po chwili przemawiający ruchem ręki prosi o ciszę i kontynuuje prezentację. Kończy zdaniem: „Ja wiem, że to możliwe, wiem, że wy też uwierzyliście. Ta wiara jest naszą siłą”. Oklaski, chwilę później konsumpcja. Prezes po cichu zwraca się do asystentki: „Pani Zofio, proszę pamiętać, żeby na następnym spotkaniu posiłki zostały wniesione po prezentacji”. 
Klamka zapadła, cele wyznaczone, wizję trzeba przekuć na fakty. Uczestnicy rozjeżdżają się do swoich zakładów i magazynów. Następnego dnia scenę wystąpienia wspominają w coraz bardziej szarych kolorach. A pozostało im jeszcze najważniejsze – spotkanie z podwładnymi i przekazanie „co na zebraniu było”. Zaskakujące, jak pomocne mogą być w czasie takich spotkań wspomniane wcześniej odniesienia: do przeszłości, do teraźniejszości i przyszłości. Szef przecież może odnieść się do poprzednich planów, wniosków wyciąganych z ich realizacji, do obecnych możliwości i na ich bazie kreślić przyszłość. Na pewno nie może jednego – składać obietnic bez możliwości ich zrealizowania.
Niemal na każdym szkoleniu, które prowadziłem, poruszana była tematyka relacji szef – podwładny. Na pytania, czy możecie wspomnieć kogoś, kogo darzycie zaufaniem i kto jest dla was autorytetem, najczęściej uczestnicy szkoleń przywoływali nauczycieli i profesorów ze szkół. Bardzo rzadko byli to przełożeni czy koledzy z firmy. Czy to coś oznacza? Z jednej strony to symptom podkolorowywania wspomnień, z drugiej brak zaufania do obecnych szefów. Pokuszę się w tym miejscu o dorzucenie do mojej definicji szefa jeszcze jednego zdania: szef to ten, kto potrafi zamieniać szare na złote, świetny teoretyk, ale równie dobry praktyk. Czy dobry szef musi się cieszyć autorytetem wśród podwładnych i przełożonych? Oczywiście, że tak. Sprawa bezdyskusyjna. Łatwo powiedzieć, ale co zrobić, jeśli jest inaczej, jeżeli szef ma autorytet tylko u przełożonych lub podwładnych albo nie ma go wcale? Szef bez autorytetu najczęściej nadużywa kar lub nagród. Jedno i drugie jest zdecydowanie niewskazane, bo w obu wypadkach podwładni oswajają się z sytuacją. Eskalacja kar prowadzi do drastycznego pogorszenia atmosfery, a przez to wyników pracy. Rozdawnictwo nagród dewaluuje zaś ich wartość. Szef, który nieproporcjonalnie karze i nagradza, to – proszę mi wybaczyć – karykatura szefa. O takich szefach też często słyszę w trakcie szkoleń. W wielu wypadkach to nieuzasadnione sądy, ale zapewne „jest coś na rzeczy”. Spośród całkiem sporej ilości działań wypracowujących i wzmacniających autorytet pragnę zwrócić Państwa uwagę na język korzyści, a dokładniej na umiejętność przedstawiania spraw językiem korzyści swoich podwładnych, przy czym słowo „korzyści” może oznaczać również ich brak. Rzetelne, uczciwe przedstawianie spraw podwładnym to fundament zaufania. A szef powinien cieszyć się zaufaniem. Zdaję sobie sprawę, jak często niezmiernie trudno przedstawiać sprawy z in...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy