Jaka jest ranga logistyki w strategii sieci handlowej? Jakie wskaźniki logistyczne są kluczowe dla całego biznesu? Gdzie firma dostrzega potencjał do optymalizacji kosztów działania sieci? Zadaliśmy to pytanie logistykom z wszystkich dużych sieci handlowych działających w Polsce. W odpowiedziach tych, którzy przyjęli nasze zaproszenie do dyskusji, decydującymi parametrami oceny pracy działu logistyki okazały się czas i jakość, przy czym w każdej z sieci są one analizowane w nieco inny sposób.
W czym tkwi sekret obsługi na wyłączność zimnego łańcucha aż czterech sieci handlowych? Jaką konkurencję ma dzisiaj na polskim rynku Frigo Logistics i dlaczego oszczędnie sięga do japońskich korzeni? Z Krisem Verbruggenem, prezesem zarządu, oraz Jarosławem Kołodziejskim, dyrektorem operacyjnym, rozmawia Anna Frąckowiak.
Jakość w magazynie definiowana jest w różny sposób. Przykładem może być liczba reklamacji otrzymanych od klienta i zaakceptowanych, poziom zgodności lokalizacji potwierdzonych procesem inwentaryzacyjnym, a jeszcze innym przykładem mogą być uszkodzenia towaru zidentyfikowane w trakcie jego kompletacji. Niezależnie od tego, jak określimy jakość, jej brak kosztuje firmę pieniądze. Czasami koszty te są niewidoczne na pierwszy rzut oka, jednak zawsze bolesne z perspektywy osiągania stawianych kierownictwu celów finansowych czy zadowolenia klientów ze świadczonych im usług lub dostarczanych towarów.
Mówiąc o innowacjach, dość często firmy kierują się w stronę rozwiązań. Są one oczywiście właściwą drogą z perspektywy poszukiwania oszczędności kosztowych czy skracania czasów. Minusem jest jednak to, iż są dość drogie, więc pod uwagę należy brać wydatek kapitałowy oraz kalkulacje okresu zwrotu na inwestycji, który w takich przypadkach może wynosić od 6 miesięcy do kilku lat (lub dłużej). Rozwiązaniem z perspektywy niższych kosztów, jednak również ciekawych optymalizacji, są innowacje procesowe czy nowe metody zarządzania procesami, które powinny być rozważone zanim podejmie się decyzję odnośnie inwestycji w technologię.
Na wzburzonym ocenie biznesu, gdzie codziennie jesteśmy zalewani falami konkurencji i targani wichrami negocjacji, naturalne jest poszukiwanie dobrej załogi, z którą śmiało pokonuje się sztormy kryzysów i spadków koniunktury. Taki dobry zespół to nie tylko wykwalifikowana i zmotywowana kadra, ale także sprawdzeni partnerzy biznesowi, z którymi mamy wspólny cel. W języku logistyków nazywa się to ogólnie sprawnym i optymalnym łańcuchem dostaw. W tym artykule chciałbym zaprezentować i opisać pewien bardzo konkretny kurs, metodę partnerstwa w biznesie, gdzie zaufanie i wzajemne zrozumienie potrzeb jest kluczowe dla osiągnięcia wzrostu sprzedaży przy zmniejszeniu nakładów.
Obecny etap rozbudowy centrum logistycznego sieci drogerii Rossmann SDP w Łodzi rozpoczął się w 2016 r. Od tego czasu jego powierzchnia została zwiększona do 55 000 m². Powstał zautomatyzowany magazyn wysokiego składowania. Ale na tym nie koniec – firma poinformowała właśnie o kolejnym projekcie: budowie automatycznego magazynu dedykowanego wyłącznie wysyłkom towaru.
W trakcie przygotowywania strategii kompletacji pojawiają się różne paradoksy, które trudno zakwalifikować do konkretnej klasy problemów, choć bezpośrednio wpływają na wydajność kompletacji. Niejeden logistyk przekonał się już, że maksymalne skrócenie ścieżek kompletacyjnych nie zawsze owocuje przyspieszeniem kompletacji. Dlaczego tak się dzieje? Jak stworzyć strategię kompletacji, która rzeczywiście ją przyspieszy, zarówno systemowo, jak i strategicznie?
Czasami trafiają do nas klienci w stanie przedagonalnym, z magazynem zapełnionym
po sam sufit, z operacjami nieefektywnymi do granic możliwości i niemal z płaczem proszą, żebyśmy „jakoś” ich uratowali. Twierdzą, że mają świadomość, że trzeba wydać bardzo dużo i odkładali tę spodziewaną inwestycję tak długo, jak tylko mogli, ale wiedzą, że dłużej się nie da tak żyć. Zdarza się (i wcale nie są to przypadki rzadkie), że zamiast milionowych inwestycji do udrożnienia magazynu wystarczy w nim… posprzątać.
„Badanie Rynku Doradztwa Logistycznego w Polsce 2020” powstało jako analiza zarówno firm doradczych, jak i ich byłych bądź potencjalnych klientów. Tam, gdzie było to możliwe, autorzy raportu próbowali porównywać wypowiedzi obu stron, aby sprawdzić, czy ich przedstawiciele na pewno mają podobne spojrzenie na swoją współpracę. W artykule skomentuję jedną istotną rozbieżność między dostawcami a klientami usług doradczych z punktu widzenia firmy doradczej.
Jak planować pracę magazynu, aby sprostać świątecznemu peakowi? Jak wygląda w tym czasie natężenie operacji i czego życzylibyście sobie Państwo, żeby było łatwiej przetrwać ten trudny (a może wcale nie) moment? Na pytania redakcji odpowiada Tomasz Kupidura, dyrektor logistyki eobuwie.pl.
Dariusz Szymański, prezes LOGISYSTEM; Mariusz Latos, dyrektor operacyjny Orbico Supply; Borys Skraba, prezes zarządu Strix; Łukasz Musialski z Chaingers w roli moderatora, temat – skalowanie biznesu, czyli rzecz o tym, jak odpowiedzieć na intensywne zmiany rynkowe dopasowaną logistyką. To w skrócie druga dyskusja z cyklu logtok, która miała miejsce 15 kwietnia br. Dzielimy się spostrzeżeniami i wnioskami praktyków.
Zła organizacja gospodarki magazynowej jest powodem nie tylko opóźnień w wysyłkach, nadmiaru lub niedoboru towarów, nieefektywnego wykorzystania zasobów. Tego typu polityka jest również przyczyną niezadowolenia klientówi pracowników. Prowadzi to bezpośrednio do obniżenia konkurencyjności, jakości,a przede wszystkim zysków firmy.
